Advertisement

Latest News

Currently playing: Jennifer Lopez feat Pitt Bull Official Music Video

View all

  • Previous
  • Next
  • Previous
  • Next
  • Previous
  • Next
  • Previous
  • Next
  • Previous
  • Next


potografer KOGA-NEWS

ALIRAN TINGKAH LAKU ORGANISASI

Aliran tingkah laku muncul sebagian karena pendekatan klasik tidak berhasil mencapai produksi efisien dan harmoni di tempat kerja yang memadai. Manajer menjadi frustrasi, karena orang tidak selalu mengikuti pola tingkah laku yang diramalkan atau diharapkan. Jadi terdapat minat yang semakin besar untuk membantu manajer agar lebih efektif dalam berhubungan dengan "sisi manusia" dari organisasi mereka. Beberapa orang ahli teori mencoba memperkuat teori organisasi klasik dengan pemahaman sosiologi dan psikologi.

GERAKAN HUBUNGAN MANUSIA
Hubungan manusia sering kali digunakan sebagai istilah umum untuk menguraikan cara­-cara manajer berinteraksi dengan karyawan mereka. Kalau "manajemen karyawan" merang­sang bekerja semakin banyak dan baik, organisasi mempunyai hubungan manusia efektif, kalau moral dan efisiensi luntur, hubungan manusia dikatakan tidak efektif. Gerakan hubungan manusia muncul dari usaha awal untuk secara sistematik menemukan factor-­faktor sosial dan psikologis yang akan menciptakan hubungan manusia yang efektif.

PENGALAMAN HAWTHORNE.
Gerakan hubungan manusia tumbuh dari serangkaian penelitian yang dilaksanakan di Western Electric Company dari tahun 1924 sampai tahun 1933. Akhirnya ini semua dikenal sebagai "Penelitian Hawthorne" karena sebagian besar dilaksanakan di pabrik Western Electric Company di Hawthorne dekat Chicago. Penelitian Hawthorne dimulai sebagai usaha menemukan hubungan antara tingkat penerangan di tempat kerja dan produktivitas pekerja—tipe pertanyaan yang mungkin juga telah diajukan oleh Frederick Taylor dan rekan-rekannya.
Dalam beberapa penelitian awal, peneliti Western Electric membagi karyawan men­jadi kelompok uji, yang menjadi subyek perubahan penerangan yang sengaja dilakukan, dan kelompok pembanding, yang penerangan di tempat kerja dibuat tetap selama percobaan. Hasil dari percobaan itu meragukan.Ketika penerangan kelompok uji ditingkatkan, pro­duktivitas cenderung meningkat, walaupun tidak teratur. Tetapi ketika penerangan dibuat lebih buruk, ada juga kecenderungan naiknya produktivitas dalam kelompok uji. Untuk melengkapi misteri, output kelompok pembanding juga naik selama penelitian berlangsung, walaupun tidak mengalami perubahan dalam penerangan. Jelas, ada sesuatu di samping penerangan yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan.
Dalam percobaan yang baru, sekelompok kecil karyawan ditempatkan dalam ruang terpisah dan sejumlah variabel diubah-ubah. Upah dinaikkan; lama waktu istirahat yang bervariasi diperkenalkan; jam kerja sehari dan jumlah hari kerja dalam seminggu diper­pendek. Para peneliti, yang sekarang bertindak sebagai supervisor, juga mengizinkan kelompok untuk memilih waktu istirahat sendiri serta boleh mengajukan usul perubahan. Sekali lagi, hasilnya meragukan. Prestasi kerja cenderung naik selama penelitian, tetapi juga naik dan turun tidak teratur. Ketika penelitian ini telah berlangsung setengah jalan, Elton Mayo (1880-1949) dan beberapa orang rekan dari Harvard, termasuk Fritz J. Roeth­lisberger dan William J. Dickson, dilibatkan. Dalam percobaan ini dan yang berikutnya, Mayo dan rekan-rekannya memutuskan bahwa rantai kompleks dari sikap telah menyebabkan naiknya produktivitas. Karena mereka telah dipisahkan untuk mendapat perhatian khusus, kelompok uji dan pembanding telah mengembangkan kebanggaan kelompok yang memotivasi mereka untuk memperbaiki prestasi kerja. Supervisi yang simpatik selanjutnya memperkuat motivasi mereka. Para peneliti menyimpulkan bahwa karyawan akan bekerja lebih keras bila mereka percaya manajemen memperhatikan kesejahteraan mereka dan supervisor memberi perhatian khusus kepada mereka. Fenomena ini selanjutnya diberi nama pengaruh Hawthorne. Karena kelompok pembanding tidak menerima perlakuan khusus dari supervisor atau kondisi kerja yang membaik tetapi prestasi kerjanya masih meningkat, beberapa orang (termasuk Mayo sendiri) berspekulasi bahwa naiknya produktivitas kelompok pembanding diakibat­kan oleh perhatian khusus dari peneliti itu sendiri.
Para peneliti juga menyimpulkan bahwa kelompok kerja informal—lingkungan sosial dari karyawan—mempunyai pengaruh positif. Banyak karyawan Western Electric merasa pekerjaan mereka membosankan dan tidak berarti, tetapi asosiasi mereka dan persahabatan dengan sesama pekerja, kadang-kadang dipengaruhi oleh antagonisme dengan dirasakan bersama terhadap "atasan", memberikan arti bagi kehidupan kerja mereka dan mendapat perlindungan dari manajemen. Untuk alasan-alasan ini, tekanan kelompok sering kali mempunyai pengaruh'yang lebih kuat pada produktivitas karyawan daripada tuntutan manajemen. Bagi Mayo konsep, "manusia sosial"—termotivasi oleh kebutuhan sosial, meng­inginkan imbalan hubungan di tempat kerja, dan lebih memberikan respons pada tekanan kelompok kerja daripada pengendalian manajemen—diperlukan sebagai pelengkap konsep yang lama, yaitu "manusia rasional" yang termotivasi oleh kebutuhan ekonomi pribadi. Semua penemuan ini mungkin tidak diperhatikan masa kini. Tetapi bandingkan apa yang dianggap relevan oleh Mayo dan rekan-rekannya dengan apa yang disebut relevan oleh Ford dan Weber, dan Anda melihat betapa besar perubahan yang disebabkan oleh ide ter­sebut pada teori manajemen.

MENERAPKAN KONSEP MUTU PADA TEORI HUBUNGAN MANUSIA
Penerapan dari teori hubungan manusia ini dapat dilihat dalam lingkungan yang
penuh persaingan sekarang ini. Misalnya, dengan restrukturisasi ekonomi glo‑
bal kompetitif sekarang ini, banyak perusahaan telah membuat keputusan untuk
"merampingkan diri" atau mengurangi jumlah karyawan dan manajer. Akan tetapi,
beberapa perusahaan menyadari dinamika yang ditunjukkan oleh penelitian
Hawthorne, melakukan pendekatan hati-hati untuk mengurangi karyawan. Di Sky
Chiefs, sebuah perusahaan jasa dalam penerbangan bernilai $ 450 juta, masalah
yang dialami industri penerbangan seperti perang harga, persaingan ketat dari penerbangan luar negeri, umur pesawat yang semakin tua, dan naiknya harga pesawat baru, secara langsung mempengaruhi perusahaan. Dengan terpaksa mengurangi jumlah staf, manajemen menyadari bahwa kalau proses ini tidak dilakukan dengan bijaksana dan tidak memperhatikan kebutuhan karyawan, mereka yang masih tinggal setelah perampingan akan kurang loyal dan kurang kompak sebagai kelompok.
Untuk meminimalkan masalah potensial setelah perampingan, manajemen mengadopsi "kepemimpinan mutu terpadu" untuk memberikan kerangka kerja kepada perusahaan dalam menerapkan restrukturisasi. Perusahaan tersebut menghabiskan ribuan jam dan dolar untuk mem­biayai pelatihan dan memperbaiki proses yang berkaitan dengan kepemimpinan mutu terpadu. Kunci sukses dari restrukturisasi adalah bukannya manajemen menentukan apa yang akan terjadi dan siapa yang mengalaminya, tetapi karyawan dipandang sebagai tulang punggung perusahaan, diberi wewenang untuk memperlancar proses tadi. Misalnya, sebelum proses restrukturisasi dimulai, karyawan berpartisipasi dalam mengevaluasi semua fungsi kantor pusat. Komisi restrukturisasi, yang diketuai oleh karyawan, dibentuk oleh manajemen untuk mengumpulkan, menginterpretasikan, dan mengevaluasi data. Kemudian tim pengambil tindakan yang lebih kecil dibentuk untuk memikir­kan perampingan. Untuk membantu mereka yang harus keluar, disediakan konseling ekstensif dan jasa mencarikan pekerjaan di luar, termasuk lokakarya kelompok mengenai membina jaringan, tek­nik wawancara, dan penerimaan, serta karyawan direkam dengan video untuk membantu mereka dalam wawancara nantinya.
Sekarang, setelah restrukturisasi, produktivitas dan laba operasi naik. Karyawan yang masih tinggal menerima pesan dan tanggung jawab yang baru, serta moral terus membaik.

DARI HUBUNGAN MANUSIA SAMPAI PENDEKATAN ILMIAH TINGKAH LAKU
Mayo dan rekan-rekannya memelopori penggunaan metode ilmiah dalam penelitian mereka mengenai manusia dalam lingkungan kerja. Para peneliti berikutnya , dilatih lebih baik dalam ilmu-ilmu sosial (psikologi, sosiologi, dan anthropologi), menggunakan metode penelitian yang lebih mutakhir dan dikenal sebagai "ilmuwan tingkah laku" dan bukan lagi "ahli teori hubungan manusia". Ilmuwan tingkah laku membawa serta dua dimensi baru dalam penelitian manajemen dan organisasi. Pertama, mereka lebih jauh memajukan pandangan manusia dan memberikan lebih banyak dorongan daripada Mayo dan rekan-rekan sezamannya. Abraham Maslow dan Douglas Medregor, antara lain, menulis mengenai manusia "aktualisasi diri". Mereka bekerja menebarkan pemikiran baru mengenai bagaimana hubungan dapat mengun­tungkan pengaturan dalam organisasi. Mereka juga menyimpulkan bahwa manusia meng­inginkan lebih dari sekedar kepuasan atau penghargaan "instan". Bila manusia demikian kompleks dalam cara mereka hidup, maka hubungan organisasi mereka diperlukan untuk mendukung kompleksitas itu.
Kedua, ilmuwan tingkah laku (behavioral scientists) menerapkan metode penyeli­dikan ilmiah untuk mempelajari cara manusia bertingkah laku dalam organisasi sebagai kesatuan yang utuh. Contoh klasik adalah hasil upaya James March dan Herbert Simon pada akhir tahun 1950-an. March dan Simon mengembangkan ratusan usulan untuk penyeledikan ilmiah, mengenai pola tingkah laku dalam organisasi, terutama yang berhu­bungan dengan komunikasi. Pengaruh mereka dalam pengembangan teori manajemen selanjutnya amat besar dan terus berlangsung hingga kini.
Menurut Maslow, kebutuhan yang memotivasi manusia untuk mendapatkan kepuasan dapat dibuat hierarki. Kebutuhan fisik dan keselamatan berada di dasar hierarki tadi, dan di puncak adalah kebutuhan ego (kebutuhan untuk dihormati, misalnya) dan kebutuhan mewujudkan diri (seperti kebutuhan akan arti dan pertumbuhan pribadi). Secara umum, Maslow berkata, kebutuhan peringkat bawah harus dipuaskan terlebih dahulu sebelum kebutuhan peringkat yang lebih tinggi dapat dipenuhi. Karena kebutuhan peringkat bawah secara rutin dipuaskan dalam masyarakat masa kini, kebanyakan orang lebih termotivasi oleh ego peringkat atas dan kebutuhan perwujudan diri.
Sebagian ilmuwan tingkah laku pada masa berikutnya merasa bahwa model ini bahkan tidak dapat menjelaskan semua faktor yang mungkin memotivasi manusia di tempat kerja. Mereka berargumen bahwa tidak setiap orang dapat diduga akan bergerak dari satu tingkat kebutuhan ke tingkat berikutnya. Untuk sebagian orang, bekerja hanyalah sarana untuk memenuhi kebutuhan tingkat bawah. Orang lain tidak dapat terpuaskan jika tanpa pemenuhan kebutuhan tingkat paling tinggi; mereka mungkin bahkan dalam pekerjaan yang mengancam keselamatan diri mereka bila dengan melakukan itu mereka dapat mencapai sasaran pribadi yang unik. Model yang lebih realistik dari motivasi manusia, menurut kelompok ilmuwan tingkah laku ini, adalah "pribadi kompleks". Dengan menggu­nakan model ini, manajer yang efektif menyadari bahwa tidak ada dua orang yang tepat sama dan menyesuaikan pendekatan motivasional sesuai dengan kebutuhan individual.
Dengan semakin banyaknya perusahaan Amerika yang melakukan bisnis dengan
budaya lain, penting untuk mengingat bahwa teori dapat terikat dengan budaya. Misalnya, hierarki kebutuhan Maslow bukan suatu uraian dari proses motivasional universal. Pada bangsa lain urutan hierarki mungkin amat berbeda, tergantung pada nilai-nilai Negara tersebut. Di Swedia, mutu kehidupan memperoleh peringkat paling penting, sementara di Jepang dan Jerman, keselamatan mendapat peringkat paling tinggi . McGregor memberikan sudut pandang lain dalam ide "kompleks pribadi". Dia membedakan dua asumsi dasar alternatif mengenai manusia dan pendekatan mereka terhadap pekerjaan. Dua asumsi ini, yang disebutnya Teori X dan Teori Y, melihat pandangan yang berlawanan tentang komitmen manusia terhadap kerja dalam organisasi. Manajer Teori X, kata McGregor, mengasumsikan bahwa manusia harus selalu diawasi agar mau berusaha dalam pekerjaan mereka. Manajer Teori Y, sebaliknya, mengasumsikan bahwa manusia suka bekerja dan dengan bersemangat memandang pekerjaan sebagai kesempatan untuk mengembangkan kemampuan kreatif. Teori Y adalah sebuah contoh dari perspektif "pribadi kompleks". Manajemen Teori Y, demikian kata McGregor selanjutnya, dihalangai oleh praktek Teori X yang lazim dilakukan dalam organisasi pada tahun 1950-an. Seperti yang akan Anda lihat, akar dari Teori X dapat dilacak sampai zaman manajemen ilmiah dan pabrik-pabrik yang mendasarkan pada prinsip ini. Sejalan dengan pemikiran McGregor, CEO Generala Electric Jack Welch berpendapat bahwa orang harus melupakan ide lama dari "atasan" dan menggantikannya dengan ide bahwa manajer mempunyai tugas baru membimbing kelompok, menyediakan sumber daya bagi mereka dan mem­bantu orang berpikir untuk mereka sendiri. "Kita akan berjuang untuk memenangkan ide kita," katanya, "bukan dengan cambuk dan rantai."

A LI RA N I LM U MANAJ E M E N
Pada awal Perang Dunia II, Inggris amat memerlukan bantuan untuk memecahkan sejumlah masalah baru dan kompleks selama masa perang. Dengan keberhasilan bertahan hidup sebagai taruhan, orang Inggris membentuk tim operational research atau OR yang pertama. Dengan mengumpulkan ahli matematika, fisika, dan ilmu yang lain dalam tim OR, orang Inggris mampu mencapai kemajuan berarti dalam teknologi dan taktik. Ketika bangsa Amerika ikut berperang, mereka membentuk apa yang disebut sebagai tim operational research, berdasarkan pada model Inggris yang sukses, untuk memecahkan masalah serupa. Tim tersebut menggunakan komputer model awal untuk melaksanakan ribuan perhitungan yang diperlukan dalam membuat model matematika.
Ketika perang telah usai, penerapan dari operational research pada masalah industri
berangsur-angsur menjadi semakin jelas. Teknologi industri yang baru mulai digunakan
dan transportasi serta komunikasi menjadi lebih rumit. Perkembangan ini membawa serta masalah terkait yang dapat dipecahkan dengan mudah menggunakan cara konvensional. Semakin lama semakin sering spesialis OR dipanggil untuk membantu para manajer memberikan jawaban atas berbagai masalah baru. Bertahun-tahun kemudian, prosedur OR diformalkan menjadi apa yang sekarang lebih sering disebut aliran ilmu manajemen.Aliran ilmu manajemen menjadi populer lewat dua fenomena pasca perang. Pertama,. perkembangan komputer berkecapat  tinggi dan komunikasi di antara komputer membuka jalan untuk menangam masalah organisasi berskala besar dan kompleks. Kedua, Robert McNamara menerapkan ilmu manajemen di Ford Motor Company pada tahun 1950-an dan 1960-an. (Kemudian dia menggunakan pendekatan yang sama dalam tugasnya sebagai Menteri Pertahanan selama pemerintahan Johnson.)" Pada saat para pengikut Mc Namara disebut "Anak-anak Ajaib", bergerak ke posisi manajemen di Ford dan berbagai industri Amerika, aliran ilmu manajemen berkembang pesat. Bila perusahaan tempat Anda bekerja "mengunyah angka-angka" sebagai cara sentral untuk mencapai dan menentukan keputusan manajemen, Anda boleh berterima kasih kepada McNamara dan generasinya. Sekarang pendekatan ilmu manajemen untuk menyelesaikan masalah dimulai ketika sebuah tim campuran spesialis dari disiplin yang relevan dipanggil untuk menganalisis masalah dan mengusulkan serangkaian tindakan kepada manajemen. Tim tadi menyusun model matematika yang menunjukkan, dalam arti simbolik, semua faktor relevan yang ada dalam masalah tersebut dan bagaimana keterkaitan semua faktor tadi. Dengan meng­ubah nilai dari variabel dalam model (seperti menaikkan biaya bahan baku) dan meng­analisis model persamaan yang berbeda dengan komputer, tim dapat menentukan pengaruh dari setiap perubahan. Akhirnya, tim ilmu manajemen menyajikan dasar tujuan kepada manajemen untuk membuat keputusan.
llmu manajemen menawarkan cara yang baru untuk berpikir mengenai waktu. Dengan model matematika yang rumit, serta komputer untuk mengolah angka, meramalkan masa depan berdasarkan masa lalu dan masa kini menjadi aktivitas yang populer. Manajer sekarang dapat bermain dengan pertanyaan "bagaimana kalau masa depan seperti ini?" yang tidak dapat ditangani oleh para ahli teori manajemen terdahulu. Pada saat yang sama, aliran ilmu manajemen kurang memberi perhatian pada hubungan Antar sendiri dalam or­ganisasi. Membuat model matematika cenderung mengabaikan hubungan sebagai data, menekankan data numerik yang secara relatif dapat dikumpulkan atau diperkirakan. Kritik yang dilontarkan adalah bahwa ilmu manajemen hanya memberikan penekanan pada aspek­aspek organisasi yang dapat ditangkap dalam angka, kehilangan arti penting hubungan antar manusia.

P ER KE M BAN GA N M UTA KH I R DA LA M TE 0 R I MANAJEMEN
Teori memberi pengaruh yang sangat kuat. Semakin lama kita menggunakan suatu teori, kita semakin mengenai dan merasa nyaman dengannya dan semakin kita cenderung tidak mencari teori alternatif kecuali ada peristiwa yang memaksa kita yang untuk berubah. Hal ini membantu menerangkan mengapa teori manajemen "modern" benar-benar adalah mosaik kaya dari berbagai teori yang paling sedikit telah bertahan selama satu abad terakhir. Keuntungan kita memahami banyak pandangan popular mengenai organisasi ini secara bersamaan adalah keadaan ini menyiapkan Anda untuk menghadapi pengalaman Anda sendiri dalam organisasi. Bila bagian ini belum mengingatkan pada gaya manajerial berbeda yang pernah Anda hadapi, hal ini akan menyiapkan Anda kalau suatu hari, misalnya, Anda menjadi bawahan seorang manajer yang mempraktekkan salah satu teori yang akan dibahas dalam bagian berikut ini! Atau bila Anda pernah berjumpa dengan manajer seperti itu, maka hal itu akan anda membantu memahami perspektif mereka secara lebih baik.
Kita tidak mungkin meramalkan apa yang akan dipelajari oleh generasi masa depan, di sini kita dapat menentukan paling sedikit tiga perspektif tambahan mengenai teori manajemen yang mungkin menjadi semakin penting, yaitu pendekatan sistem, pendekatan kontingensi, dan apa yang kita sebut pendekatan keterlibatan dinamik.

P E N D E KATA N S I ST E M
Bukannya memikirkan secara terpisah berbagai segmen dari suatu organisasi, pendekatan sistem untuk manajemen memandang organisasi sebagai satu kesatuan, sistem dengan tujuan yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berkaitan. Pendekatan ini memberikan kemungkinan para manajer untuk melihat organisasi secara keseluruhan dan sebagai bagian Sinergi organisasi dimungkinkan di CNN lewat jaringan korespondensi global dan awak kamera yang mengirimkan laporannya ke kantor pusat di Atlanta. Dari lingkungan eksternal yang lebih luas Teori sistem meramalkan bahwa aktivitas setiap segmen organisasi mempengaruhi aktivitas segmen lainnya, dengan tingkat pengaruh yang berbeda .


Manajer produksi dalam sebuah pabrik manufaktur, misalnya, memilih menghasilkan produk standar dalam jangka waktu panjang tanpa gangguan untuk mempertahankan efisiensi maksimum dan biaya rendah. Sebaliknya, manajer pemasaran yang ingin menawarkan kepada pelanggan berbagai macam produk dengan cepat, memilih jadwal kerja pabrik yang fleksibel yang dapat memenuhi pesanan khusus dengan pemberitahuan mendadak. Manajer produksi yang berorientasi pada sistem hanya membuat keputusan mengenai jadwal setelah mereka memikirkan dampak dari keputusan ini pada departemen lainnya dan pada organisasi secara keseluruhan. Inti dari pendekatan sistem adalah manajer tidak dapat berfungsi hanya dalam batas-batas bagan organisasi tradisional. Mereka harus menghubungkan departemen mereka dengan perusahaan secara keseluruhan. Untuk mela­kukan hal itu, mereka harus berkomunikasi tidak hanya dengan karyawan dan departemen, tetapi sering kali juga dengan perwakilan organisasi lain." Jelas, manajer sistem memahami pentingnya jaringan hubungan bisnis untuk usaha mereka.

BEBERAPA KONSEP KUNCI
Banyak konsep mengenai teori sistem umum akhimya dapat menjadi bahasa manajemen. Para manajer perlu mengetahui perbendaharaan kata mengenai sistem, sehingga mereka dapat mengikuti perkembangan masa kini.
SUBSISTEM. Bagian yang menyusun seluruh sistem disebut subsistem. Dan setiap sistem mungkin merupakan suatu subsistem dari kesatuan yang lebih besar lagi. Jadi sebuah departemen adalah sebuah subsistem dari sebuah pabrik, yang mungkin merupakan sebuah subsistem dari sebuah perusahaan, yang mungkin merupakan sebuah subsistem dari sebuah konglomerat atau sebuah industri, yang merupakan sebuah subsistem dari ekonomi nasional, yang merupakan sebuah subsistem dari sistem dunia.
SINIERGI. Sinergi berarti bahwa keseluruhan lebih besar daripada jumlah dari bagian­bagiannya. Dalam istilah organisasi, sinergi berarti bahwa sebagai departemen terpisah dalam sebuah organisasi bekerja sama dan berinteraksi, mereka menjadi lebih produktif daripada bila masing-masing bertindak sendiri-sendiri. Misalnya, dalam sebuah perusahaan kecil, lebih efisien jika setiap departemen berurusan dengan satu departemen keuangan daripada setiap departemen mempunyai departemen keuangan sendiri-sendiri.
SISTEM TERBUKA DAN TERTUTUP. Sebuah sistem dianggap sebuah sistem terbuka bila berinteraksi dengan lingkungan; dianggap sebuah sistem tertutup bila sebaliknya. Semua organisasi berinteraksi dengan lingkungannya, tetapi sejauh mana interaksi itu berlangsung amat bervariasi antar sistem. Sebuah pabrik mobil, misalnya, adalah sebuah sistem yang jauh lebih terbuka daripada sebuah penjara atau biara.
BATAS SISTEM. Setiap sistem mempunyai batas yang memisahkan dari lingkungannya. Dalam sebuah sistem tertutup, batas sistem kaku; dalam sebuah sistem terbuka, batasnya lebih fleksibel. Batas-batas sistem dari organisasi apa pun sekarang ini semakin fleksibel Misalnya, manajer dari perusahaan minyak yang ingin terlibat dalam pemboran lepas pantai sekarang harus memperhatikan kepedulian umum atas lingkungan. Kecenderungan yang semakin banyak dituntut oleh masyarakat Amerika adalah tanggung jawab lingkungan dari perusahaan. Misalnya, Santa Rosa, Kalifornia,
sebuah kota berpenduduk 125.000 jiwa, memperlakukan pelanggaran lingkungan
seperti membiarkan limbah menguap ke atmosfer sebagai tindak kriminal potensial . ARUS. Sebuah sistem mempunyai arus informasi, material, dan energi (termasuk energi manusia). Arus ini memasuki sistem lingkungan sebagai input (misalnya, bahan baku), melewati proses transformasi di dalam sistem (operasi yang mengubah bahan baku tadi), dan keluar dari sistem sebagai output (barangdan jasa).'
UMPAN BALK Umpan balik adalah kunci untuk pengendalian sistem. Pada saat operasi dari sistem berlangsung, informasi dikembalikan kepada orang yang tepat, dan mungkin kepada komputer, sehingga pekerjaan itu dapat dinilai dan, bila perlu, dikoreksi. Misalnya, ketika Aluminium Company of America mulai mengembalikan data produksi ke lantai pabrik, pekerja di Addy, Washington, pabrik magnesium dengan cepat mengamati cara-cara untuk memperbaiki operasi, meningkatkan produktivitas sebesar 72 persen."
Teori sistem perlu memperhatikan dinamika dan saling ketergantungan alami dari organisasi serta tugas manajemen. Dengan demikian tersedia kerangka kerja tempat kita dapat merencanakan tindakan dan mengantisipasi konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang, sementara kita dapat memahami konsekuensi yang semakin berkembang yang tidak kita antisipasi sebelumnya. Dengan perspektif sebuah sistem, manajer umum dapat lebih mudah mempertahankan keseimbangan antara kebutuhan dari berbagai bagian perusahaan dan kebutuhan serta sasaran dari perusahaan secara keseluruhan.

P EN DE KATAN KO NTI NG E N SI
Ahli ekonomi terkemuka, Charles Kindleberger senang memberi tahu para mahasiswanya di MIT bahwa jawaban dari pertanyaan yang benar-benar menarik dalam ekonomi adalah: "Itu tergantung." Tugas dari para ahli ekonomi, kata Kindleberger melanjutkan, adalah menentukan pada apa hal itu tergantung, dan dengan cara seperti apa. "Itu tergantung" juga merupakan jawaban yang tepat pada pertanyaan penting dalam manajemen. Teori manajemen berusaha menentukan hubungan yang dapat diramalkan antara situasi, tindakan, dan hasil. Jadi tidak mengherankan bahwa pendekatan mutakhhir mencoba mengintegrasikan berbagai pemikiran aliran manajemen dengan memfokuskan pada saling ketergantungan dari berbagai faktor yang terlibat dalam situasi manajerial.
Pendekatan kontingensi (kadang-kadang disebut pendekatan situasional) dikem­bangkan oleh manajer, konsultan, dan peneliti yang mencoba menerapkan berbagai konsep aliran besar pada situasi kehidupan nyata. Ketika berbagai metode amat efektif dalam satu situasi gagal bekerja dalam situasi yang lain, mereka mencari penjelasannya. Mengapa, misalnya, sebuah program pengembangan organisasi berhasil dengan gemilang dalam suatu situasi dan gagal total dalam situasi yang lain? Pendukung pendekatan kontingensi mempu­nyai jawaban logis untuk seluruh pertanyaan. Hasil berbeda karena situasi berbeda, sebuah teknik yang berhasil dalam satu situasi tidak selalu berhasil dalam semua situasi.
Menurut pendekatan kontingensi, tugas manajer adalah mengidentifikasi teknik mana yang, dalam situasi tertentu, di bawah keadaan tertentu, dan pada waktu tertentu, paling baik memberikan kontribusi pada pencapaian sasaran manajemen. Kalau pekerja perlu didorong untuk mengingkatkan produktivitas, misalnya, ahli teori klasik mungkin meru­muskan skema penyederhanaan kerja yang baru. Ahli ilmu tingkah laku, sebaliknya, mencoba menciptakan iklim yang memotivasi secara psikologis dan merekomendasikan beberapa pendekatan seperti pemerkayaan pekerjaan—kombinasi tugas yang berbeda dalam cakupan dan tanggung jawab serta memberikan otonomi yang lebih besar kepada karyawan dalam membuat keputusan. Tetapi manajer yang dilatih dalam pendekatan kontingensi akan bertanya, "Metode mana yang berhasil paling baik di sini?" Bila karyawan tidak terampil dan kesempatan untuk melatih sumber daya terbatas, penyederhanaan kerja akan menjadi penyelesaian paling baik. Akan tetapi, dengan karyawan terampil yang amat bangga akan kemampuan mereka, program pemerkayaan pekerjaan mungkin lebih efektif. Pendekatan kontingensi mewakili kecenderungan penting dalam teori manajemen mo­dern, karena pendekatan ini memotret setiap hubungan organisasi dalam lingkungannya yang unik.
Misalnya, ketika para manajer di Taco Bell memikirkan jawaban atas pertanyaan
apa yang paling berhasil bagi rumah makannya, mereka mendefinisikan ulang bisnis berdasarkan pada anggapan sederhana bahwa pelanggan menghargai makanan, pelayanan dan penampilan fisik rumah makan. Untuk mengimplementasikan sasaran baru yang memfokuskan pada pelanggan, perusahaan merekrut manajer baru yang bertekad untuk menciptakan atau menyampaikan makanan yang dihargai pelanggan dan yang dapat membimbing dan mendukung staf dalam arti yang baru.Untuk mengkon‑
sentrasikan pada pelanggan, Taco Bell mencari sumber dari luar sebagian besar lini
persiapan makanan, seperti kol rajangan, memberi kesempatan kepada para
karyawan untuk memfokuskan pada pelanggan. Hasilnya, mereka menikmati pertumbuhan sebesar 60 persen dalam penjualan toko milik perusahaan sendiri. Rumah makan siap saji yang lain mungkin mendasarkan bisnis mereka pada faktor-faktor situasional yang berbeda, dengan pandangan kontingensi

 M EMASUKI ERA KETERLIBATAN DINAMIK
Semua teori di bagian depan telah kita miliki pada akhir abad kedua puluh dunia organisasi dan manajemen. Di sini teori-teori tersebut dipraktekkan dengan latar belakang perubahan cepat dan pemikiran ulang yang mendalam mengenai bagaimana manajemen dan organisasi akan berevolusi dalam abad mendatang. Di jantung pemikiran ulang ini, yang benar-benar terjadi dalam sejumlah cara pada saat yang sama, terletak cara-cara baru berpikir mengenai hubungan dan waktu.
Ketika batas-batas budaya dan bangsa menjadi kabur dan teknologi komunikasi baru membuat kita dapat membayangkan dunia sebagai "desa global", cakupan hubungan internasional dan antar budaya dengan cepat berkembang luas. Aktivitas organisasi naik secara dramatik. Kecenderungan ini menandai menguatnya tingkat dalam organisasi dan manajemen sekarang ini.
Untuk menekankan intensitas hubungan organisasional modern dan intensitas tekanan waktu yang mengatur hubungan ini, kami menamakan teori manajemen baru yang membi­ngungkan ini pendekatan keterlibatan dinamik (= dynamic engagement). "Keterlibatan dinamik" adalah istilah yang kami ciptakan. Pada saat teori sedang berubah, sering kali merupakan kebenaran bahwa hal terakhir yang terjadi adalah seseorang memberi nama pada teori yang baru itu. Kami menggunakan keterlibatan dinamik untuk menyalurkan semangat dari pemikiran dan debat saat ini mengenai manajemen dan organisasi. Kemung­kinan besar dua puluh tahun yang akan datang, tepat dalam kehidupan organisasional Anda, Anda akan menengok ke belakang dan menamakan gerakan periode ini dengan nama lain.
Dinamik—kebalikan dari statik—mencerminkan perubahan, pertumbuhan, dan akti­vitas yang berkesinambungan; keterlibatan—lawan dari pemisahan—mengandung arti keterlibatan intensif dengan orang lain. Oleh karena itu kami berpendapat istilah keterlibatan dinamik paling baik mengekspresikan cara penuh semangat dari para manajer sukses masa kini memusatkan perhatian pada hubungan manusiawi dan dengan cepat menyesuaikan pada kondisi yang berubah sepanjang waktu.
Enam tema berbeda mengenai teori manajemen muncul di bawah payung yang kami namakan keterlibatan dinamik. Untuk menekankan kepentingan mereka pada pemahaman Anda mengenai manajemen pada tahun 1990-an dan sesudahnya, serta untuk menonjolkan perbedaan di antara mereka.

LINGKUNGAN ORGANISASI YANG BARU
Pendekatan keterlibatan dinamik mengakui bahwa sebuah lingkungan organisasi bukan sekumpulan kekuatan tidak manusiawi yang tetap. Sebaliknya, lingkungan itu kompleks, jaringan dinamik dari orang-orang yang saling berinteraksi. Sebagai hasilnya, manajer tidak boleh hanya memperhatikan pada kepentingan mereka sendiri, tetapi juga harus memahami apa yang penting bagi manajer lain dalam organisasi mereka maupun yang ada dalam organisasi lain. Mereka saling berinteraksi dengan manajer lain untuk mencip­takan kondisi gabungan dimana mereka akan menjadi makmur atau berjuang. Teori strategi kompetitif, yang dikembangkan oleh Michael Porter, memusatkan pada bagaimana manajer dapat mempengaruhi kondisi dalam sebuah industri pada saat mereka berinteraksi sebagai pesaing, pembeli, pemasok, dan sebagainya. Variasi lain pada pendekatan keterlibatan dinamik, paling terlihat dikemukakan oleh Edward dan Jean Gerner Stead dalam Man­agement for a Small Planet, menempatkan perhatian ekologi pada pusat teori manajemen

ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
Manajer menggunakan pendekatan keterlibatan dinamik untuk memperhatikan dengan saksama nilai-nilai yang menjadi pedoman manusia dalam organisasi mereka, budaya perusahaan yang mencakup nilai-nilai tadi, dan nilai-nilai yang dianut oleh orang-orang di luar organisasi. Ide ini menjadi jelas dengan publikasi In Search of Excellence pada tahun 1982 oleh Thomas Peters dan Robert Waterman. Dari penelitian mereka mengenai perusahaan "unggul", Peters dan Waterman menyimpulkan bahwa "mereka yang berprestasi tinggi menciptakan budaya yang luas, bersifat mengangkat status, dimiliki bersama, suatu kerangka kerja kompak yang di dalamnya menyemangati orang untuk mencari adaptasi Yang memadai.
Robert Solomon mengambil ide ini selangkah lebih maju, menyatakan bahwa manajer harus memperhatikan dorongan moral dengan menempatkan nilai keunggulan sebagai sesuatu yang paling penting dalam agenda mereka. Dalam keterlibatan dinamik, manajer tidak cukup hanya melakukan hal-hal yang selalu mereka kerjakan, atau berusaha meng­imbangi pesaing mereka. Berjuang keras terus menerus ke arah keunggulan menjadi tema organisasi pada tahun 1990-an. Karena nilai-nilai, termasuk keunggulan, merupakan konsep etika, pendekatan keterlibatan dinamik memindahkan etika dari pinggiran teori manajemen ke pusatnya.

GLOBALISASI DAN MANAJEMEN
Pendekatan keterlibatan dinamik mengakui bahwa dunia berada di depan pintu ruang kerja manajer pada tahun 1990-an. Pasar uang dunia buka 24 jam sehari, dan bahkan tempat Yang paling terpencil di planet ini dapat dijangkau dengan telepon, manajer yang menghadapi abad kedua puluh satu harus memikirkan diri mereka sendiri sebagai warga negara dunia. Kenichi Ohmae mengartikan hal itu ketika dia menguraikan dunia "tanpa batas" di situ para manajer memperlakukan semua pelanggan dengan "jarak yang sama" dari organisasi mereka.
Perbandingan sederhana menggambarkan betapa segala sesuatu berubah. Bila Anda membaca otobiografi Alfred Sloan mengenai kariernya yang panjang sebagai ketua Gene­ral Motors dalam tahun 1940-an, Anda menemukan sedikit sekali mengenai faktor interna­sional—dengan alasan yang baik sesuai dengan waktu dan tempat saat itu. Sekarang ini kalau Anda menangkap siaran CNN Anda sama sekali tidak akan menjumpai penyiarnya menggunakan kata "asing". Atau perhatikan poster di dinding agen Honda, yang bertuliskan ide mengenai "mobil Amerika" tidak berarti apa-apa pada zaman yang mana seluruh mobil terdiri dari suku cadang yang dibuat oleh orang dari seluruh dunia.

MENDIRIKAN DAN MEMPERBARUI ORGANISASI
Manajer yang mempraktekkan keterlibatan dinamik terus menerus mencari jalan untuk membebaskan potensi kreatif dari karyawan dan diri mereka sendiri. Semakin banyak ahli teori yang mendesak agar manajer memikirkan ulang standar struktur organisasi yang telah mereka kenal dengan baik. Sekali lagi Peters menjadi pelopor. Konsepnya mengenai "manajemen pembebasan" menantang struktur organisasi kaku yang menghambat krea­tivitas manusia. Pahlawan-pahlawan Peters berhasil bukannya dalam struktur tersebut . Michael Hammer dan James Champy membuat konsep "rekayasa ulang" perusahaan (reengineering the corporation) menjadi buku terlaris. Hammer dan Champy mendesak manajer untuk memikirkan ulang setiap proses yang menjadi fungsi organisasi dan berani menggantikan proses yang menghambat efisiensi organisasional.

BUDAYA DAN MULTIBUDAYA
Manajer yang menerima pendekatan keterlibatan dinamik mengakui bahwa berbagai perspektif dan nilai yang dibawa oleh orang dengan latar belakang budaya yang berbeda ke dalam organisasi bukan sekedar suatu fakta kehidupan tetapi sumber kontribusi signifikan.
Joanne Martin menjadi pelopor analisis budaya organisasi. Dia menjelaskan bagaimana perbedaan menciptakan tantangan bagi manajer modern yang belum pernah terjadi. Charles Taylor adalah orang yang mengajukan usul terkemuka yang disebut gerakan "communitarian". Taylor mengatakan bahwa orang dapat mempertahankan perasaan mereka atas keunikan—keotentikan mereka—hanya dengan menghargai apa yang mereka yakini secara umum dan mencari sejauh mana apa yang mereka yakini secara umum ada dalam organisasi dan masyarakat tempat mereka hidup. Comel West merampas perhatian kita untuk membedakan budaya dengan judul bukunya, Race Matters. Martin, Taylor, dan West, mereka semua menghendaki kita melihat manfaat yang datang dari menyambut dan memahami perbedaan di antara orang-orang. Sekalipun demikian, tidak seorang pun yang mengatakan bahwa menerima budaya yang berbeda merupakan tindakan,mudah. Multibudaya adalah target yang bergerak, karena semakin banyak orang yang menyadari tradisi budaya tertentu dan ikatannya. Di sinilah "dinamik" dan "keterlibatan" jelas bersama­sama seperti ketika kita membayangkan organisasi abad kedua puluh satu.

MUTU
Dengan pendekatan keterlibatan dinamik, Total Quality Management (TQM) haruslah menjadi perbendaharaan kata setiap manajer. Semua manajer harus memikirkan mengenai bagaimana setiap proses organisasi dapat dilakukan untuk menyediakan produk dan jasa yang bertanggung jawab atas pelanggan dan standar persaingan yang semakin lama semakin keras. Hubungan yang kuat dan jangka panjang dapat menjadi produk samping yang bermanfaat dari kerangka "mutu" pikiran dan tindakan, dengan pandangan ini. Total Quality Management menambahkan satu lagi dimensi dinamik pada manajemen, karena mutu juga, selalu merupakan target yang bergerak.
Keterlibatan dinamik merupakan suatu comoh dari perubahan wajah teori mana­jemen. Tidak setiap orang yang kami sebut dalam tinjauan pendekatan keterlibatan dinamik ini menyebut diri mereka sendiri sebagai ahli teori manajemen. Mendekati akhir bab ini, kami ingin menunjukkan suatu pelajaran penting dalam deretan ahli teori keterlibatan dinamik ini. Pendekatan keterlibatan dinamik menantang kita untuk melihat organisasi dan manajemen sebagai bagian integral dari masyarakat global modern. Ini tidak selalu ajaran dari teori manajemen. Setelah pintu antara organisasi dan dunia luas terbuka, banyak pengaruh baru dapat datang mempunyai hubungan dengan pertanyaan mengenai teori manajemen dan hubungan.


















Entri Populer


    • Advertisement